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平安
发表于: 2017-7-19 10:11:24 | 显示全部楼层

                                                                                                   

~让人力资源管理更简单2008年第一次听到生产部经理叫嚣着:取谛HR部门。后,继续地听到来自销售部门、技术部门等其他部门的闲言碎语:最讨厌HR部门的.......,HR部门能干什么?诸如此类,之后在其他企业及同行中也听到N多类似的言论,很多人力资源从业者也深有感受。但至今未有人能提供解决方案。
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一、大数据下,却用工业化大生产时代的人力管理“人力资源管理”是工业化大生产时代的人力管理方式和产物。在工业化大生产时代,企业注重的是效率,把人看作资源去管理是时代的必然选择和产物。可是,现在社会已经迈向了互联网和信息经济时代并成功实现人才大数据的时代,人力资源管理正处在“人力资本管理”都已经转到中后期模式,你还在以人为“本”的观念中!在人力管理发展中,前工业时代的人事劳资管理其管理目的和重心是“维持劳动秩序”。工业大生产时代的人力资源管理的目的和重心是“提高效率”。互联网知识经济时代的人力资本管理目的和重心则是“实现企业增值”!“人力资本”概念最早是由著名经济学家费雪于1906年首次提出,后来诺贝尔经济学奖得主、人力资本之父,西奥多·W·舒尔茨1960年在美国经济学年会上系统阐述了该理论。“资源”和“资本”虽然只有一字之差,但却有着本质的区别。在经济全球化和知识经济背景下,几乎所有管理者都认同企业对人的管理由“人力资源”向“人力资本”方向的转变。可是“人力资本管理”到目前为止只成了部分人力资源“大咖”在各类峰会上装高逼格和各类媒体上的一个名词而已。“人力资本”概念被嚷嚷了好多年,企业做的还是人力资源管理,甚至连“人力资源部”这个狗头牌子都依旧未变,现实情况是:挂狗头,卖狗肉,喊羊肉!

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二、人力资源管理已经成为麻烦的制造者正因为目前的“人力资源管理”越来越不能适应互联网及信息经济时代和大数据时代的人力管理要求,其弊病也就逐渐被暴露出来。在知识经济时代,只有拥有最优秀人才的公司才能立于不败之地,因此发掘、培育和发展人才成为企业最重要的任务之一。然而为什么我们的HR部门的工作总是不尽如人意呢?我们经常看到一些论坛,请来上百位人力资源管理高层聚在一起进行“战略的HR领导力”的主题讨论聚会。不分内行与外行都有那么点觉得可笑,就是有些让人吃惊而且有点自相矛盾!虽然20年前HR人员就有成为企业“战略合作伙伴”并且在企业做出重大决定时拥有“一席之地”的美好愿望,但是直到今天,大多数HR却并没有实现这个目标,因为HR人员在大多数情况下既不是企业的战略家也不是领导者,甚至连参加企业战略会议的资格都没有。无数的企业HR自身经历或者叫做案例告诉我们,其实企业老板及中层管理者,很讨厌HR。HR一直以来的工作最好的说明了它就是个制造麻烦的部门,说得更糟糕点,它就是一股黑暗的官僚势力,发布一些毫无意义的规章制度、抑制创造力,而且抵制富有建设性的变革。

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仔细思考一下,HR在推动公司绩效方面是实力最强的职能部门,而且它也是最始终如一的执行者,可是为什么我们的绩效考评总是那么耗时却毫无用处?为什么HR总是公司财务主管的忠实党羽,找出各种可能的方法降低员工薪资福利?为什么HR的沟通工作在当我们能够完全理解时却发现与事实不符?为什么有那么多重复岗位的HR人员为一件很小的事情却搞出一大堆书面的文件?为什么HR坚持认为自己一直在主持公道? 三、只懂术,不懂道的HR你只要进入到企业,不论见到的是人力资源工作者还是企业老板,都在聊,招人都招不到。HR们永远关注的都是招人的问题,从不问得到这样的结果的原因是什么?也不会问有什么解决办法没?从不问怎么办?然后接下来的就要么HR报怨公司不给政策,不支持工作,要么企业老板埋怨招的人不行,人力资源部能力不行。
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你可能还有更多的解释。往往很多时侯,老板让你安排一个培训,你的眼睛只看到价钱,因为你认为让老板看到帮他省钱了,你就能干了,你就称职了。这就是HR精英的现状:只懂术,不懂道的HR! 四、缺少“对将来组织即将发生变化认识”的战略思维在知识经济时代,只有拥有最优秀人才的公司才能立于不败之地。HR应该参与到企业战略的最关键的问题方面。然而,许多HR使自己不幸成为孤立的边缘部门,他们只是熟悉薪资发放,福利政策以及员工退休等方面的工作,但是公司正加快将这些职能外包给其它其他公司的步伐,因为这些专业的外包公司在处理这些事务性管理工作方面具有低成本优势。因此HR要做的是承担更重要的战略角色,包括如何提升企业的声誉和人才资产等方面,但是事实是HR还不适应这一变化。大数据时代,你会发现很多人力资源管理工作者还停在职业倾向测试上,甚至有无数的HR只听其声并未见其功,有些HR更有甚者就是自身都从未有过类似的体验。好吧,你如何让他去认识人才大数据与互联网智能化?这就是人力资源管理正哄哄闹腾的变革?也曾有公司试过,将HR融入公司战略发展之中的,但结果却完全是牛头不对马嘴。USC的一位教授Lawler发现,认为“HR成为战略合作伙伴的路还很长”。因为,当他问一位HR中层管理者她在成为公司战略伙伴方面做的如何时,她兴奋的介绍说她每月组织一次员工与HR副总裁共进午餐。这实在是让人晕掉的回答,这就是我们寄予人力管理变革厚望的HRBP的作用吗?
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是什么导致这种战略上的脱节呢?伦敦商学院的Gratton在这方面花了大量的时间对HR人员进行培训,她发现了两个问题:许多HR从业者具有很强的专业知识与技巧,但是他们缺乏“对将来组织即将发生的变化的认识”,其二,“将HR的战略与公司战略结合起来非常困难,因为公司战略变化很快,很难做到将它与薪资福利政策保持一致。”Gratton认为,再简单易懂的战略需要有效的执行者“通过一系列的原则和个人努力得以实现”,但是实际很少有企业做到这一点。 五、企业绩效究竟该如何管理?毫无疑问很多人都会痛恨HR。HR不为我们工作,可是为什么我们每年要进行愚蠢的绩效评估呢?原因很简单:公司之所以要进行绩效评估实际上是为了保护公司的利益,当员工与公司发生冲突时,HR会告诉员工他们有相关的文件备案。他们可以拿出证据来。

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但时代的变化,已经使得绩效考核行将就木,OKR(谷歌的“目标与关键结果”模式)绩效管理开始流行,现今下,很多企业在推崇积分制。目前美国87%的企业、英国60%的企业放弃了绩效考核体系。就连新东方俞敏洪声称“绩效考核是毒奶,差点害死新东方,过去几年自己差点带领新东方走向了一条歪门邪道。去年我统统取消了绩效考核指标!”然而,OKR本身建立在“人之初,性本善”假设基础上的方法,并不能真正解决企业绩效管理难题。无非是从左派,变成了右派!然而,遗憾的是缺乏“对将来组织即将发生变化认识”和系统管理思维理论的HR只能成为被概念忽悠的群众。没有自己的思维和对人力管理的深度思考,赶流行,追时髦,听忽悠是目前HR人员的常态。他们没有从道的层面理解管理,不懂管理方法背后的深层次理论和思想!不过,大家不必过分悲观。我们已经欣喜的看到,有学者研究了最新的人才解码器理论和企业教练-业绩倍增管理模式。这种模式可以克服KPI和OKR的缺陷,直接从目标到结果,将会被越来越多的人认识、理解和实践! 六、企业培训劳民伤财,是管理者的自欺欺人我们会发现,人力资源在人力报表上几乎都会记录,企业年试培训率为90%,企业员工已经完成至少40小时的培训。报表很美,这只是培训活动本身,但问题是,参加培训的员工学到了什么呢?也许,您所在的企业老板非常重视培训,把培训当做企业在竞争中的法宝,不惜重金组织员工外训和内训,可是员工并不买账,员工不愿意来参加学习,培训学习机会本来是企业投资给员工的一种福利,可他们却当成了负担。于是,许多企业培训成了培训部门完成上级任务的工作,员工参加培训也成了工作的一个部分,培训完全成了形式主义。为了提高员工培训的参与度和兴趣,有的企业不惜化重金打着“成人”培训特点的幌子,将培训完全娱乐化,结果培训根本没有学到实际知识。董明珠说“如果工作还需要别人哄着,你还是回你妈妈的怀抱去吧!”如果培训也需要哄着,那么说明你的培训就是劳民伤财!

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知识只学不用,知识不懂创新,培训是没有价值的。特别是,如果学习者不懂的辨别,有很多知识是有害的。尤其碎片化的知识对企业毒害更大,此外还有一些谬论的存在。许多培训卖噱头、卖名头、买概念,但从来没有卖过真知识!例如,我们从调查结果数据可以看到:当HR从业者被问及“成为成功的HR人士”的系列培训课程有哪些价值时,83%的人会说人际沟通课程“非常有价值”,劳动法知识以及商业道德其次,分别为77%和66%。但是却只有35%的人选择变革管理,32%的人选择战略管理,仅2%的人选择财务知识。然而事实上,战略、变革、财务却是成功HR最应该需要掌握的知识! 七、HR岗位外包,你是否还能胜任今后十年的工作任务?同时,今年由Hewitt做的调查显示大概94%的大公司会外包掉至少一项HR工作,到2008年,根据调查报告,许多公司计划扩大外包项目范围,包括学习与发展、薪资发放、招聘、员工健康与福利以及跨国流动。这就是说,这些外包公司将承担大量HR的工作,这种发展趋势也其有利的一面,它将HR从繁琐的事务性工作中解放出来,从而有更多时间集中在与公司核心业务相关的工作内容上,也就是努力成为战略合作伙伴。









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